以前做项目实施的时候，经常要跟很多公司的财务团队打交道，会遇到完全不同风格的团队。

好的团队，常常会有一些共同点：执行力强、内部沟通顺畅、相对公平，成员间专业能力互补。

一个好的团队，也常常会带给公司好的财务管理。

一个公司的财务管得好不好，常常会在这三个方面有最直观、简单的呈现。

你可能会觉得，把账算清楚，是对财务最起码的要求。但是，你别说，还真有很多公司就是把账算不清。重新上财务系统做初始化，能暴露出来很多问题。

做固定资产盘点，才发现很多东西已经完全不知道去哪了。

做库存盘点，才发现账面的库存金额和实物金额岂止是差了十万八千里。

重新整理科目余额，才发现其他应收款其他应付款里，有一堆莫名其妙说不清楚的东西。

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会计准则里权责发生制 ，从某种意义来说，是硬生生把简单的问题复杂化。因为权责发生制，公司的利润被蒙上了一层厚厚的面纱，非要有财务人员的专业性才能揭开她的红盖头。可若是财务的账没算对，那利润就绝对是假的，不真实的，还有啥用处呢？

有位老板就说，我根本就不看财务做的账，她那就是做给税务局看的。

是他真不想看吗？绝对不是，是他看不到他想要的数。

财务管得好的公司，一定是把账算清楚的公司，这个清楚，不只是按会计准则做出了一套可以对外看的报表，还要能适当从权责发生制到收付实现制做转换，告诉老板到底赚不赚钱，钱赚在哪里。

几年前去过一家公司，那个公司的财务部就经常像个集市，出纳门口排队等付款的供应商，财务经理门口排队等要数的业务部经理，财务总监门口排队等签字的业务员。

不知道那家公司现在怎样了，大概已经把排队变成在信息系统里线上流程的排队了吧。

财务内控的出发点是好的，降低公司运营风险，但若财务在业务节点上插手太多，就会变成效率的掣肘，审批也会变成一项特权。对业务流程的监控，不是通过增加审批节点来实现的，而是要基于制度本身的健全和没漏洞，否则，即便是财务对每笔业务都签字也用处不大。

如果财务部总是有人在排队，如果到财务的审批节点，总是不能及时处理，那么财务的效率就已经在严重影响业务的效率 ，公司的整体效率，财务管理就已经成为公司的负担而不是助力。

财务管理适度很重要，在风险和效率之间要做出平衡和取舍。

最近一位上海的顾问分享了两个案例：

A公司是典型的互联网企业，很注重员工体验。他们在费用报销系统里给每位员工设置了信用额度，额度内的报销，只要部门领导审批完毕，就立刻付款，之后的流程再慢慢走，知道最后财务记账。同时，也基于费用报销系统中员工所提流程的规范度，动态调整员工信用额度，形成完整的闭环。

B公司是一家咨询服务公司，员工经常全国各项目飞。为了节约员工报销的时间 ，他们跟当地税务机关和审计机构进行了多次沟通，最后彻底取消了贴票环节，所有报销的票据只要统一装在一个定制的发票袋里，发票袋上有二维码，和系统里的报销流程和最后凭证关联，之后发票袋单独存档。这一操作极大地优化了费用报销流程的效率。

技术创新能带来效率的提升，但也需要财务管理打破固有思维模式，主动拥抱变化吧。

遇到大单，喊公司大老板出场压阵是很常见的事。有没有财务呢？那就不一定了。

这也是公司财务管得好不好的差别。财务管得好的公司，在有大单、大商机、大投资项目的时候，是一定会让财务一起出场的，因为需要财务来评估应不应该做。

有个业务员，签了个大单，为了拿下这个单，公司也做了很多让步，包括生产资源优先保障，改进生产线，价格让步。

合同签订的时候，大家都在欢欣鼓舞，业务员也如愿拿到了很高的提成奖励。

可到年底一算账，发现公司利润居然下滑很严重。为什么？

首先，这个单的毛利很低，销售额大但利润低。

其次，为了满足这个单的交货期，其他业务员很多单都不能签，白白损失了很多业绩。

再者，生产线改造让产品成本整理上升，毛利下降。

这些账，应该在签订合同前就要做预估的，不能凭感觉，这个过程自然少不了财务的参与。

财务的成本利润意识，是协助公司在一些关键业务上，做出更有利的选择，如果老板和业务把财务挤得远远的，财务自己的账算得再好，也是事后诸葛亮，能发挥的作用就少了。

总结的话：财务老大去参观了一家大型集团企业，回来后她感叹说：他们是真的做到了战略财务，有远期规划，有近期计划，所有经营都是有条不紊地沿着规划方向向前推进。在这中间，财务已经完成融入到了业务的各个节点。

她还说，还是需要走出去，多看看别人是怎么做的，才会有思路。